czwartek, 4 sierpnia 2016

Dlaczego kandydaci nie lubią rekruterów?

Kilka lat temu byłam uczestnikiem ciekawej dyskusji. Siedziałam w restauracji w gronie nowopoznanych osób (młodzi, wykształceni, pracujący), które nie miały pojęcia czym zajmuję się zawodowo. W pewnym momencie bieżący temat zmienił się rozmowę o rynku pracy, a w szczególności na rekrutacyjne doświadczenia obecnych osób. Byłam lekko zszokowana negatywnymi doświadczeniami moich rozmówców, a zwłaszcza niechęcią jaką darzą… rekruterów.  Jeśli jesteś osobą odpowiedzialną za rekrutację, czy pomyślałeś/pomyślałaś, że ludzie mogą Cię nie lubić? No właśnie, ja też nie.
Po powrocie do domu zaczęłam analizować wszystkie głosy w dyskusji, by spróbować odpowiedzieć sobie na pytanie, dlaczego ludzie (oczywiście nie wszyscy) mogą darzyć negatywnymi emocjami osoby odpowiedzialne za rekrutację. Poniżej przedstawiam kilka moich obserwacji i wniosków, z pewnością nie jest to skończona lista.
Szalony autobus bez opracowanej trasy
Wyobraź sobie, że wsiadasz do autobusu, by dotrzeć z pracy do domu. Nie znasz dokładnego przebiegu trasy, ale mniej więcej orientujesz się w jakim kierunku masz się poruszać. Ku Twojemu zaskoczeniu autobus zaczyna wykonywać dziwne manewry, dzieją się rzeczy, których absolutnie nie przewidujesz – czy dojedziesz do celu? Jaki jest sens tych wszystkich nadkładanych kilometrów? Tak może być postrzegana rekrutacja, gdy kandydat nie wie co go za chwilę spotka. Jeśli nie będzie na samym początku (np. w trakcie umawiania na pierwsze spotkanie) poinformowany ile mniej więcej potrwa spotkanie, z ilu etapów będzie składała się rekrutacja, jakie zadania lub elementy spotkania się pojawią – może poczuć się jak pasażer wcześniej wspomnianego szalonego autobusu. Gdy znamy rozkład jazdy i kolejne stacje, czujemy się pewniej, bezpieczniej i lepiej znosimy stresującą sytuację jaką może być rekrutacja.
Pytania i zadania z… kosmosu
Prawdopodobnie najbardziej barwne opowieści rekrutacyjne dotyczą dziwacznych pytań i zadań, zwłaszcza gdy nie mają one zbyt wiele wspólnego ze stanowiskiem, o które ubiega się kandydat. Przykładem może być wyświechtane „proszę sprzedać mi… (i tutaj pada nazwa przedmiotu będącego w otoczeniu kreatywnego rekrutera)”. W momencie, gdy prosimy o sprzedanie własnego krawata przez osobę, która obiega się o stanowisko np. księgowej, musimy zastanowić się jaki to ma sens i co chcemy w ten sposób sprawdzić. Bazując na doświadczeniach własnych i moich rozmówców, mam wrażenie, że wiele osób zajmujących się rekrutacją ma duży problem z doborem pytań i zadań rekrutacyjnych do stanowiska. Konsekwencje są takie, że kandydat zaczyna się czuć lekceważony, skonsternowany, a nawet ośmieszany.
Przy doborze zadań i pytań rekrutacyjnych zasada jest prosta - musimy określić co konkretnie chcemy wykazać (kandydat ma/nie ma niezbędnej wiedzy, kandydat ma/nie ma niezbędnych umiejętności, kandydat wykazuje/nie wykazuje niezbędnych zachowań). Szukamy sprzedawcy? W takim razie zazwyczaj musimy sprawdzić zdolności negocjacyjne, umiejętność obsługi klienta, reagowanie na sytuacje niespodziewane czy też wiedzę o rynku itp. Wiedzę badamy testem lub konkretnymi pytaniami o interesujące nas zagadnienia. Umiejętności sprawdzamy np.poprzez praktyczne zadanie, prezentację, zadanie w grupie, próbkę pracy itp. Zachowania możemy zweryfikować np. poprzez assessment center, praktyczne zadanie, pytania behawioralne. Zanim rekruter wdroży jakieś zadanie rekrutacyjne czy listę pytań, musi odpowiedzieć sobie na pytanie - co tym zweryfikuję?
W przypadku, gdy szukamy księgowej, której zadaniem jest praca z danymi, dokonywanie obliczeń – oczekujemy od kandydatów dokładności, skrupulatności, orientacji na pracę z danymi. Zazwyczaj ta osoba nie musi wykazywać się kreatywnością sprzedażową – także prośba o sprzedanie długopisu będzie nam pasować do rekrutacji jak kwiatek do kożucha, niczego nam nie zweryfikuje co jest dla nas kluczowe na tym stanowisku (wiedzy, umiejętności, zachowania).
Znam też przypadek, gdy w trakcie spotkania z kandydatem na stanowisko sprzedażowe, padła seria pytań: „w jakim sklepie pani robi zazwyczaj zakupy? A jaką powierzchnię szacunkowo ma ten sklep? A ile piłeczek ping pongowych zmieściłoby się do tego sklepu?”. Chętnie uzupełniłabym tą serię o kolejne pytanie: „co pan, panie rekruterze, w ten sposób pragnie zweryfikować?”. Dodam, że stanowisko nie dotyczyło szacowania ilości zamówień (osoba ta nie miała być odpowiedzialna za zamówienia do sklepu, tylko za sprzedaż klientom). Można by było jeszcze pomyśleć, że te pytania służyły zweryfikowaniu kreatywności kandydatki lub reagowania na niespodziewane sytuacje. Natomiast, nawet bez wielkiego wysiłku intelektualnego, można wymyśleć pytania czy zadania rekrutacyjne, które dużo lepiej będą weryfikować kreatywność sprzedażową czy radzenie sobie w sytuacji niepewności.
Niedotrzymywanie słowa
Kolejny popularny grzeszek rekruterów – składanie obietnic bez pokrycia. Zazwyczaj chodzi o wywiązywanie się z terminów, czyli zapominanie o umówionych telefonach czy o przekazaniu feedbacku. Oczywiście, zdarzają się sytuacje, gdy z przyczyn obiektywnych (np. nagła choroba i brak osoby zastępującej) osoba prowadząca rekrutację nie jest w stanie dotrzymać terminu. Pytanie tylko, jak często zdarzają się tak ekstremalne sytuacje.
Brak konkretnego feedbacku
W przypadku zakończenia rekrutacji i konieczności przekazania negatywnej informacji zwrotnej, często kandydaci nie słyszą konkretnego powodu odrzucenia kandydatury. Nie wiedzą, czy rekrutacja w ogóle nie dobiegła końca, czy ich wiedza okazała się niewystarczająca (jeśli tak, to w jakim zakresie?), czy może nie pasują z jakiejś przyczyny do kultury organizacyjnej. Tym sposobem kandydat jest zniechęcamy do udziału w kolejnych rekrutacjach do danej firmy, nawet gdy w ciągu kolejnych miesięcy nadrobi zaległości czy też zdobędzie nowe wartościowe doświadczenie.

Zestawienie kończą klasyki, które powtarzają się w wielu artykułach dotyczących rekrutacji, natomiast są one ciągle aktualne. Wyobraźmy sobie teraz kandydata, który bierze udział w takim rekrutacyjnym koszmarku bez wyraźnego planu, z dziwnymi i nieuzasadnionymi pytaniami czy też zadaniami, potem nie otrzymuje feedbacku w terminie, a w dodatku nie dowiaduje się, dlaczego właściwie nie otrzymał propozycji zatrudnienia. Potem taki kandydat spotyka się ze swoimi znajomymi w kawiarni czy innym pubie i gromkim głosem, słyszalnym kilka stolików dalej, opowiada z oburzeniem, że właśnie skończył rekrutację w firmie X i było beznadziejnie. Także lepiej uczmy się na cudzych błędach, słuchajmy tych historii i wyciągajmy wnioski.

czwartek, 16 czerwca 2016

Dlaczego HRowiec ma dwoje uszu? O empatii w rozwiązywaniu konfliktów


Rola działów personalnych/HR jest szeroka – od funkcji kadrowo-płacowych, po tak zwany „miękki HR”, czyli rozwój, szkolenia i… rozwiązywanie sytuacji trudnych. Czasem pełnimy funkcję coachów, rozjemców, mediatorów – osób, które muszą pomagać w wyjaśnianiu nieporozumień. Jeśli chcemy wnikliwie przeanalizować dany konflikt, musimy poznać perspektywę każdej ze stron. Tym sposobem docieramy do pięknej sentencji, którą usłyszałam na jednym ze szkoleń „mamy po to dwoje uszu i tylko jedne usta, aby dwa razy więcej słuchać niż mówić.”

Rozpoznanie

W momencie, gdy dowiadujemy się o sytuacji problemowej, warto przeprowadzić wnikliwy wywiad z osobami zainteresowanymi (oczywiście z oboma frakcjami). Warto pytać o kontekst, o to, co doprowadziło do danej sytuacji, kto w niej uczestniczył, co się wydarzyło, co zostało powiedziane, jakie były konsekwencje wydarzeń i zachowań. W rozmowie należy ustalić przede wszystkim fakty, natomiast odczucia, emocje, interpretacja wydarzeń może narzucać nam wizję jednej ze stron (zwłaszcza, gdy nie pracujemy w środowisku multikulturowym i nie grożą nam nieporozumienia na tle wyraźnych różnic kulturowych). To informacji, które wyraźnie pochodzą ze strefy emocji należy podchodzić z dużą ostrożnością. W ten sposób uzyskujemy informacje, które mogą być przydatne w przyszłych mediacjach.

Dociekać źródeł problemu można na wiele sposobów, jednym z nich jest metoda 5 Why (Pięciu „Dlaczego”). Polega ona na dedukcji poprzez zadawanie kolejnych pięciu pytań zaczynających się właśnie od słowa „dlaczego.” Metoda bazuje na logice przyczynowo – skutkowej, tym sposobem można krok po kroku prześledzić genezę problemu. Więcej informacji z przykładem można przeczytać tu.

 

Angażuj w rozwiązanie konfliktu

Najlepszym efektem mediacji będzie skuteczne rozwiązanie konfliktu, by nie tlił się on w utajony sposób i nadal nie angażował negatywnych emocji uczestników. Dlatego pracownicy działu HR nie powinni brać na siebie odpowiedzialności za zażegnanie sytuacji problemowej. Odgórnie narzucone rozwiązania mogą być nieakceptowane przez pracowników i spotkają się z niemym buntem. To uczestnicy konfliktu powinni zostać zaangażowani w rozwiązanie problemu wraz z obmyśleniem działań prewencyjnych, które w przyszłości pozwolą na unikanie takich zdarzeń. Po wspólnym wypracowaniu rozwiązania, pracownicy będą mieli większe opory przed jego negowaniem.

Obie strony konfliktu powinny być zaangażowane w jego zażegnanie – nie chodzi tutaj o polowanie na czarownice, czyli odnajdywanie winnych i ich karanie  (o ile nie są to sytuacje o pewnej doniosłości prawnej). Warto skupić się na konstruktywnym podejściu do tematu, z naciskiem na naprawę relacji między współpracownikami. Pamiętajmy, że te osoby często nadal będą ze sobą pracować i dzisiejszy konflikt nie powinien rzutować na jutrzejszą współpracę. Dlatego rolą HR-owca powinna być mediacja i dbanie, by żadna ze stron nie odniosła emocjonalnego uszczerbku. Na myśl nasuwa się kolejna sentencja: „trzeba podchodzić twardo do sprawy, ale miękko do ludzi.” Warto doceniać każdy krok w stronę osiągnięcia porozumienia i zwracać (na głos) uwagę na każdy znak dobrej woli każdego uczestnika. Czasem sama chęć wspólnego spotkania jest już pierwszym doniosłym sukcesem – pamiętajmy, by to docenić.

Kontroluj sukces

W momencie, gdy dwie zwaśnione strony osiągną porozumienie, mamy… połowę sukcesu. Jego drugą połową będzie utrzymanie tej zgody poza salą, w której wypracowaliśmy konsensus. Jeśli uczestnicy mediacji są szczerze zadowoleni z przebiegu rozmów i wierzą, że udało im się osiągnąć najlepsze możliwe rozwiązanie, oznacza to, że wszyscy osiągnęli sukces. Często jednak nie jesteśmy w stanie spotkać się idealnie po środku – w tym momencie strona, która uczyniła większe ustępstwo lub musiała przyznać się do błędu (czasem tylko dla świętego spokoju) może czuć się pokrzywdzona. Ponownie w tym momencie pojawia się wyzwanie dla HRowca (ah, ile tych wyzwań!) – należy trzymać rękę na pulsie, by z tego niezadowolenia nie powstało kolejne zarzewie konfliktu.

 

środa, 15 czerwca 2016

Pracodawca nie może spełnić obietnicy? Kilka słów o uczciwości

Przeglądając internetowe artykuły coraz częściej natykam się na słowo „uczciwość” – uczciwość w biznesie, uczciwość czy też szczerość w relacjach z dzieckiem. W biznesie – wiadomo - chodzi o nawiązywanie długotrwałych relacji biznesowych. Jeśli dziś nie domkniemy współpracy, to może za kilka miesięcy. Jeżeli dzisiaj kończy się nasza umowa, to za jakiś czas możemy ją odnowić. Z dzieckiem wiąże nas „umowa” bezterminowa - relacje, które wypracujemy we wczesnych latach życia naszego dziecka, będą obowiązywać i procentować w przyszłości. A co z dotrzymywaniem zobowiązań na linii przełożony – pracownik?


Uczciwość w relacji z pracownikiem


Słuchając relacji kandydatów, z którymi się stykam czy też śledząc historie i opinie na temat różnych firm w Internecie, coraz bardziej przekonuję się, że wspomnianej uczciwości brakuje w relacjach przełożony – podwładny. Często słyszę i czytam o niespełnionych obietnicach: „miałem dostać awans/podwyżkę”, „okazało się, że mam zupełnie inne obowiązki”, „miałem się tym już nie zajmować, a wyszło inaczej”, które potem wpływają na dalsze losy zawodowe danej osoby.

Nie zawsze to zła wola pracodawcy


Nie zawsze niedotrzymywanie obietnic nie zawsze wynika ze złej woli pracodawcy – to trzeba podkreślić z całą mocą. Czasem po złożeniu oferty pracy kandydatowi lub też w trakcie trwania stosunku pracy zachodzi istotna zmiana, która wymaga zmiany podejścia do zakresu obowiązków na danym stanowisku. Może to być konieczność przeorganizowania struktury działu lub całej organizacji. Innym powodem może być zwolnienie się jednego z pracowników, którego obowiązku muszą być natychmiast przejęte przez inną osobę. Powodów, jak widać, może być wiele. Oczywiście, pracodawca powinien dochować wszelkich starań, aby przewidywać konieczność zmian zawczasu, natomiast nie zawsze jest taka możliwość. Co w takim razie zrobić, gdy mleko już się rozlało i trzeba odejść od dotychczasowych ustaleń odnośnie stanowiska, zakresu obowiązków, wynagrodzenia itp.?

Szczerość i uczciwość przede wszystkim


Nie można bać się uderzenia w pierś i przyznania, że nie wszystko nam, pracodawcom, wyszło tak, jak sobie zaplanowaliśmy.

Nie każdy pracownik jest świadomy realiów biznesowych, mechanizmów rządzących funkcjonowaniem organizacji. Jeśli ma świadomość szerszego kontekstu swojego stanowiska, to nie zawsze ma wiedzę o wszystkich problemach, z jakimi obecnie boryka się jego pracodawca. Dlatego też, gdy z jakiegoś powodu nie możemy się (jako pracodawca) wywiązać ze wcześniejszych zobowiązań (np. zmiany stanowiska lub awansu), należy szczerze i zgodnie z prawdą umotywować daną decyzję. Pracownicy chcą wiedzieć co jest przyczyną zmiany ustaleń. Czasem ta prawda może być trudna (np. problemy finansowe przedsiębiorstwa, zwolnienie się kluczowego pracownika), natomiast szczerość i transparentność decyzji może wyjść z korzyścią dla pracodawcy. Uczciwość wzmacnia zaufanie i zaangażowanie pracowników – czego nie można powiedzieć o mijaniu się z prawdą, czy – wręcz – o kłamstwie.

Oprócz kontekstu decyzji, warto poinformować pracownika co musi się wydarzyć, aby można było wrócić do poprzednich ustaleń (o ile w ogóle można). Idealną sytuacją jest, gdy możemy wskazać konkretną datę kiedy obietnica zostanie spełniona. Jeśli problemem są niechciane obowiązki, które pracownik otrzymał w schedzie po zwolnionym koledze, warto podkreślić, że zadania zostaną mu odebrane z chwilą zatrudnienia nowej osoby. Jeśli pracownik nie otrzymał awansu lub podwyżki wynagrodzenia, również powinno się wskazać kiedy i w jakich okolicznościach można się spodziewać zmiany. Oczywiście, każda z wyżej wymienionych (i niewymienionych) sytuacji jest trudna, należy dokładnie przemyśleć w jaki sposób chcemy komunikować się w tym zakresie z pracownikiem.
Ponadto należy pamiętać o sferze emocjonalnej, zarówno pracownika jak i przełożonego, który musi poinformować podwładnego o tym, że pracodawca nie jest w stanie zapewnić takich warunków i obowiązków, na jakie początkowo się umawiali. Takie rozmowy nie należą do łatwych, dlatego tym bardziej należy się do nich przygotować – jest to duże wyzwanie dla przełożonych i pracowników HR.

Nie ma jednego złotego środka, który rozwiąże wszystkie problemy wynikające z niemożności dotrzymania zobowiązań przez pracodawców. Z pewnością pomocna jest uczciwość, zrozumienie perspektywy pracownika (empatia) i dobra zdolność komunikacji trudnych informacji. Warto w każdej sytuacji problemowej zastanowić się, co doprowadziło do tego, że jako pracodawca złożyliśmy obietnicę (choćby tymczasowo) bez pokrycia. Czy mogliśmy tego ryzyka uniknąć? Co powinniśmy zrobić, aby nie powtórzyć tych samych błędów? Co zrobiłem, aby załagodzić sytuację i czy te działania okazały się wystarczające dla przedsiębiorstwa i dla pracownika? Jeśli będziemy potrafili odpowiedzieć sobie na te pytania, będzie to oznaczało, ze wyciągnęliśmy z tej sytuacji cenną lekcję.
Wszakże nie popełnia błędów tylko ten, kto w ogóle nie działa.