Dlaczego HRowiec ma dwoje uszu? O empatii w rozwiązywaniu konfliktów

Rola działów personalnych/HR jest szeroka – od funkcji kadrowo-płacowych, po tak zwany „miękki HR”, czyli rozwój, szkolenia i… rozwiązywanie sytuacji trudnych. Czasem pełnimy funkcję coachów, rozjemców, mediatorów – osób, które muszą pomagać w wyjaśnianiu nieporozumień. Jeśli chcemy wnikliwie przeanalizować dany konflikt, musimy poznać perspektywę każdej ze stron. Tym sposobem docieramy do pięknej sentencji, którą usłyszałam na jednym ze szkoleń „mamy po to dwoje uszu i tylko jedne usta, aby dwa razy więcej słuchać niż mówić.”

Rozpoznanie

W momencie, gdy dowiadujemy się o sytuacji problemowej, warto przeprowadzić wnikliwy wywiad z osobami zainteresowanymi (oczywiście z oboma frakcjami). Warto pytać o kontekst, o to, co doprowadziło do danej sytuacji, kto w niej uczestniczył, co się wydarzyło, co zostało powiedziane, jakie były konsekwencje wydarzeń i zachowań. W rozmowie należy ustalić przede wszystkim fakty, natomiast odczucia, emocje, interpretacja wydarzeń może narzucać nam wizję jednej ze stron (zwłaszcza, gdy nie pracujemy w środowisku multikulturowym i nie grożą nam nieporozumienia na tle wyraźnych różnic kulturowych). To informacji, które wyraźnie pochodzą ze strefy emocji należy podchodzić z dużą ostrożnością. W ten sposób uzyskujemy informacje, które mogą być przydatne w przyszłych mediacjach.

Dociekać źródeł problemu można na wiele sposobów, jednym z nich jest metoda 5 Why (Pięciu „Dlaczego”). Polega ona na dedukcji poprzez zadawanie kolejnych pięciu pytań zaczynających się właśnie od słowa „dlaczego.” Metoda bazuje na logice przyczynowo – skutkowej, tym sposobem można krok po kroku prześledzić genezę problemu. Więcej informacji z przykładem można przeczytać tu.

 

Angażuj w rozwiązanie konfliktu

Najlepszym efektem mediacji będzie skuteczne rozwiązanie konfliktu, by nie tlił się on w utajony sposób i nadal nie angażował negatywnych emocji uczestników. Dlatego pracownicy działu HR nie powinni brać na siebie odpowiedzialności za zażegnanie sytuacji problemowej. Odgórnie narzucone rozwiązania mogą być nieakceptowane przez pracowników i spotkają się z niemym buntem. To uczestnicy konfliktu powinni zostać zaangażowani w rozwiązanie problemu wraz z obmyśleniem działań prewencyjnych, które w przyszłości pozwolą na unikanie takich zdarzeń. Po wspólnym wypracowaniu rozwiązania, pracownicy będą mieli większe opory przed jego negowaniem.

Obie strony konfliktu powinny być zaangażowane w jego zażegnanie – nie chodzi tutaj o polowanie na czarownice, czyli odnajdywanie winnych i ich karanie  (o ile nie są to sytuacje o pewnej doniosłości prawnej). Warto skupić się na konstruktywnym podejściu do tematu, z naciskiem na naprawę relacji między współpracownikami. Pamiętajmy, że te osoby często nadal będą ze sobą pracować i dzisiejszy konflikt nie powinien rzutować na jutrzejszą współpracę. Dlatego rolą HR-owca powinna być mediacja i dbanie, by żadna ze stron nie odniosła emocjonalnego uszczerbku. Na myśl nasuwa się kolejna sentencja: „trzeba podchodzić twardo do sprawy, ale miękko do ludzi.” Warto doceniać każdy krok w stronę osiągnięcia porozumienia i zwracać (na głos) uwagę na każdy znak dobrej woli każdego uczestnika. Czasem sama chęć wspólnego spotkania jest już pierwszym doniosłym sukcesem – pamiętajmy, by to docenić.

Kontroluj sukces

W momencie, gdy dwie zwaśnione strony osiągną porozumienie, mamy… połowę sukcesu. Jego drugą połową będzie utrzymanie tej zgody poza salą, w której wypracowaliśmy konsensus. Jeśli uczestnicy mediacji są szczerze zadowoleni z przebiegu rozmów i wierzą, że udało im się osiągnąć najlepsze możliwe rozwiązanie, oznacza to, że wszyscy osiągnęli sukces. Często jednak nie jesteśmy w stanie spotkać się idealnie po środku – w tym momencie strona, która uczyniła większe ustępstwo lub musiała przyznać się do błędu (czasem tylko dla świętego spokoju) może czuć się pokrzywdzona. Ponownie w tym momencie pojawia się wyzwanie dla HRowca (ah, ile tych wyzwań!) – należy trzymać rękę na pulsie, by z tego niezadowolenia nie powstało kolejne zarzewie konfliktu.

 

Pracodawca nie może spełnić obietnicy? Kilka słów o uczciwości

Przeglądając internetowe artykuły coraz częściej natykam się na słowo „uczciwość” – uczciwość w biznesie, uczciwość czy też szczerość w relacjach z dzieckiem. W biznesie – wiadomo - chodzi o nawiązywanie długotrwałych relacji biznesowych. Jeśli dziś nie domkniemy współpracy, to może za kilka miesięcy. Jeżeli dzisiaj kończy się nasza umowa, to za jakiś czas możemy ją odnowić. Z dzieckiem wiąże nas „umowa” bezterminowa - relacje, które wypracujemy we wczesnych latach życia naszego dziecka, będą obowiązywać i procentować w przyszłości. A co z dotrzymywaniem zobowiązań na linii przełożony – pracownik?

Uczciwość w relacji z pracownikiem

Słuchając relacji kandydatów, z którymi się stykam czy też śledząc historie i opinie na temat różnych firm w Internecie, coraz bardziej przekonuję się, że wspomnianej uczciwości brakuje w relacjach przełożony – podwładny. Często słyszę i czytam o niespełnionych obietnicach: „miałem dostać awans/podwyżkę”, „okazało się, że mam zupełnie inne obowiązki”, „miałem się tym już nie zajmować, a wyszło inaczej”, które potem wpływają na dalsze losy zawodowe danej osoby.

Nie zawsze to zła wola pracodawcy

Nie zawsze niedotrzymywanie obietnic nie zawsze wynika ze złej woli pracodawcy – to trzeba podkreślić z całą mocą. Czasem po złożeniu oferty pracy kandydatowi lub też w trakcie trwania stosunku pracy zachodzi istotna zmiana, która wymaga zmiany podejścia do zakresu obowiązków na danym stanowisku. Może to być konieczność przeorganizowania struktury działu lub całej organizacji. Innym powodem może być zwolnienie się jednego z pracowników, którego obowiązku muszą być natychmiast przejęte przez inną osobę. Powodów, jak widać, może być wiele. Oczywiście, pracodawca powinien dochować wszelkich starań, aby przewidywać konieczność zmian zawczasu, natomiast nie zawsze jest taka możliwość. Co w takim razie zrobić, gdy mleko już się rozlało i trzeba odejść od dotychczasowych ustaleń odnośnie stanowiska, zakresu obowiązków, wynagrodzenia itp.?

Szczerość i uczciwość przede wszystkim

Nie można bać się uderzenia w pierś i przyznania, że nie wszystko nam, pracodawcom, wyszło tak, jak sobie zaplanowaliśmy.

Nie każdy pracownik jest świadomy realiów biznesowych, mechanizmów rządzących funkcjonowaniem organizacji. Jeśli ma świadomość szerszego kontekstu swojego stanowiska, to nie zawsze ma wiedzę o wszystkich problemach, z jakimi obecnie boryka się jego pracodawca. Dlatego też, gdy z jakiegoś powodu nie możemy się (jako pracodawca) wywiązać ze wcześniejszych zobowiązań (np. zmiany stanowiska lub awansu), należy szczerze i zgodnie z prawdą umotywować daną decyzję. Pracownicy chcą wiedzieć co jest przyczyną zmiany ustaleń. Czasem ta prawda może być trudna (np. problemy finansowe przedsiębiorstwa, zwolnienie się kluczowego pracownika), natomiast szczerość i transparentność decyzji może wyjść z korzyścią dla pracodawcy. Uczciwość wzmacnia zaufanie i zaangażowanie pracowników – czego nie można powiedzieć o mijaniu się z prawdą, czy – wręcz – o kłamstwie.

Oprócz kontekstu decyzji, warto poinformować pracownika co musi się wydarzyć, aby można było wrócić do poprzednich ustaleń (o ile w ogóle można). Idealną sytuacją jest, gdy możemy wskazać konkretną datę kiedy obietnica zostanie spełniona. Jeśli problemem są niechciane obowiązki, które pracownik otrzymał w schedzie po zwolnionym koledze, warto podkreślić, że zadania zostaną mu odebrane z chwilą zatrudnienia nowej osoby. Jeśli pracownik nie otrzymał awansu lub podwyżki wynagrodzenia, również powinno się wskazać kiedy i w jakich okolicznościach można się spodziewać zmiany. Oczywiście, każda z wyżej wymienionych (i niewymienionych) sytuacji jest trudna, należy dokładnie przemyśleć w jaki sposób chcemy komunikować się w tym zakresie z pracownikiem.

Ponadto należy pamiętać o sferze emocjonalnej, zarówno pracownika jak i przełożonego, który musi poinformować podwładnego o tym, że pracodawca nie jest w stanie zapewnić takich warunków i obowiązków, na jakie początkowo się umawiali. Takie rozmowy nie należą do łatwych, dlatego tym bardziej należy się do nich przygotować – jest to duże wyzwanie dla przełożonych i pracowników HR.

Nie ma jednego złotego środka, który rozwiąże wszystkie problemy wynikające z niemożności dotrzymania zobowiązań przez pracodawców. Z pewnością pomocna jest uczciwość, zrozumienie perspektywy pracownika (empatia) i dobra zdolność komunikacji trudnych informacji. Warto w każdej sytuacji problemowej zastanowić się, co doprowadziło do tego, że jako pracodawca złożyliśmy obietnicę (choćby tymczasowo) bez pokrycia. Czy mogliśmy tego ryzyka uniknąć? Co powinniśmy zrobić, aby nie powtórzyć tych samych błędów? Co zrobiłem, aby załagodzić sytuację i czy te działania okazały się wystarczające dla przedsiębiorstwa i dla pracownika? Jeśli będziemy potrafili odpowiedzieć sobie na te pytania, będzie to oznaczało, ze wyciągnęliśmy z tej sytuacji cenną lekcję.

Wszakże nie popełnia błędów tylko ten, kto w ogóle nie działa.